企业风险下的领导者心理决策研究

 

摘 要：很多企业在生活工作中不免会遇到很多不确定或者说相对比较模糊的需求，对于这种难以确定或者说有冲突的需求需要承担很大的压力，在面对这种压力时决策者要能够做出正确的对策。但是如何做出正确的决策，这与企业家的心理世界的复杂性有很大关系。本文首选通过概述行为决策理论的理论基础，分析了企业家决策心理的存在性，以及企业家满意标准的形成条件，最后得出结论：企业家的心理决策不仅仅是一种自主的、自由的行动，也是一种与利益相关者、社会环境相适应的行为。 

　　关键词：企业家；；决策心理；决策研究 

　　1 理论基础 

　　1.1 行为决策理论 

　　行为决策理论中比较典型的就是以西蒙的管理决策理论和卡尼曼的行为前景理论，Gigerenzer为代表的生态理性理论和Sarasvat的效果推理理论等。行为决策理论与传统的决策理论相比，更加注重的是决策行为的现实描述，在研究决策理论主体中，关注更多的是决策主体的内在心理规则，而且比较侧重于在决策判断时对信息的一种处理方式和选择信息的机制，进而研究企业家的内在心理所受到的外在环境的影响。 

　　1.2 前景理论 

　　在阿莱斯悖论之后，研究者一般都比较关注决策者的内在心理，摒弃决策者的主观内心期望效用理论，而且会对决策者心理做一些风险决策评估。风险决策过程包括编辑与评价两个阶段。在编辑阶段，决策者主要通过编辑信息进而进行一些信息的组合、分解、删减等操作。编辑信息完成后，开始进行第二个阶段，那就是进行决策的评价功能。企业家们可以根据前景理论假设，通过不同的个体对信息价值做出不同的判断，在此基础上通过依赖价值函数及权重函数的性质，赋予这些函数不同的效用值，计算出最大期望值，最后通过这些最大期望值作出相应的决策。 

　　1.3 管理决策理论 

　　管理决策理论是巴纳德在20世纪30年代，将决策的概念引进来的。在这种管理决策理论中，巴纳德认为决策应该是由企业中的管理领导者进行制定，而且在企业没有出现问题时就应该事先进行预留一些决策解决机制，进而对即将产生的企业问题能够有一定的指导作用。巴纳德认为只有当心理活动过程的对象是真理时，必须认真考虑的问题是过去或现在呈现的，进一步对相关问题结论进行评价或测试，当然这种决策的实际结果是一次性的，其可能包含着许多出乎意料的或不能预料的因素，而日常却很难确定所追求的结果是否已经达成。换句话说，即使做出的严密的推理也不一定能够应用在这个问题决策中的，如果在这方面付出努力的话，只能表明在各种心理活动过程之间缺乏必要的平衡。难以做出不承担责任的正确决策，也许正是由于这个原因。如果仅仅是把问题当做一种智力问题去处理，就不容易形成正确‘心理结构’，那样就会在处理问题的过程中忽视许多无形因素。 

　　对于组织而言，主要有两个层次的决策至关重要：第一个层次，个体是否参与组织还是离开组织，他们对组织参与程度有多少，投入热情有多大；第二个层次，如何管理业务，如何进行组织，设定什么目标，如何协调以实现目标，何时改变方向和结构。虽然每个人都有需要、动机和欲望，但是由于不同的人受其知识、学习与解决问题的能力的限制，不同的组织成员在成为决策者和问题解决者时，感知和思考过程是解释组织行为的关键因素。 

　　1.4 领导心理学 

　　在围绕领导这一核心概念的研究进程中，形成了两大理论分野：一部分理论注重了解领导者的动机层面，即关注“与生俱有”超凡魅力和改造能力的领导者的情感负载之类的动机变量；而另外一类理论则趋向于强调和探究认知因素在领导行为中的作用。领导者一直是决策学关注的焦点，包括领导者自身具备什么特征，如何识别领导者。领导特质理论在20世纪30年代形成，主要通过研究领导者的心理、性格、知识、能力等方面的特征，研究领导者的个性或人格，研究领导者和追随者在本质上是否存在差别。特质是指个体在生活和实践活动中经常表现出来的，比较稳定的、带有一定倾向性的个体心理特征的总和，是一个区别于他人的独特精神面貌，是一个结构或系统。弗洛伊德把人的精神世界划分为潜意识、前意识和意识三个层面，进而认为完善的人格系统由本我、自我和超我组成。某种意义上，领导心理学是特质与个性心理学在领导管理与战略管理中的应用。人格特质研究者对人格特质是否一致，能否培养，以及其对行为有何影响机理等问题并没有或许永远也不会有最终答案。这样的研究尴尬也体现在领导心理学中，领导心理学关注组织高层管理者，突出了高层管理者的心理结构与个性特征，认为有什么样的领导特质就有什么样的决策行为。而领导心理学的“认知革命”以及领导行为理论与权变理论等现代领导理论的出现，使得领导特质理论陷入了更大的尴尬之中。积极组织行为学关注组织场合中的员工的心态，寻求高效的人力资源竞争优势，所提出的心理资本构念确实能够有效地改善企业经营管理水平，打造竞争优势，提高组织绩效。但是此构念是开放性的，不稳定性很高，尤其是对于心理资本与组织绩效之间的决策机制探讨明显不足。 

　　2 企业家决策心理的存在性分析 

　　2.1 决策的自主性 

　　决策的自主性包括行为决策理论在内的心理学理论旨在探讨行为发生的过程机理，研究行为之前的“心理状态”。动力心理学、认知心理学分别从心理动力与信息认知驱动视角解释了行为发生的规律，但是更为现实与科学的方法是将两者结合起来，以系统的态度对待复杂的决策心理一与行为。与理性决策分析理论相比，行为决策科学并不将研究视角集中于纯粹的、抽象的理性想象，更不将决策状态定量化为一个“量化指标”，而是致力于探讨决策过程的各种心理现象与心理过程，探讨各种心理因素成为决策标准的可能性与现实性。注重刘经验归纳与总结的描述性决策理论，运用大量的事实与实验例证了某种决策规律与标准的存在，典型的如西蒙的满意决策理论、卜尼曼的前景理论。但是，我们发现，西蒙理论的满意标准“某种期望水平”是片面的、含糊的、随意的，仅有“某种期望水平”一种决策标准是不够的，恐不能应对复杂的决策情境，也无法反应决策者的复杂决策心理与变化规律，其本身需要再解释，需要解释满意的主体、对象、时机、程度、实现条件以及满意标准的变化机理。 　　企业家是企业的最终决策者，是企业意志的集中体现，企业家意志力的方向一与大小决定了企业自生能力的强弱，也决定了企业发展的方一向与规模。企业家意志具有方向性，决定了满意决策的方向，是向上满意还是向下满意。企业虽然也采取群体决策，但是，更多的时候，企业家才是真正的决策者。企业家代表企业作出决策，决策的过程并不只是相互妥协的过程，更是企业家自由性的体现过程。这不但体现在创业过程、战略变革中，体现在产品与市场的开拓方面中，甚至体现在企业家与各利益相关者的各种商务谈判与合同文本的缔结中。在现代企业中，企业家决策具有极高的自主性，而基层员工则依据企业中的各种规范与标准被动决策。 

　　2.2 决策的目的性 

　　如果说“自主性”是企业家决策的先天要求与必要构件，那么“是决策的归宿与存在价值，自主性是“目的性”的基础，没有决策“目的性”自主性”不会有与否。“目的性”的产生，同样，如果决策没有“目的”，也就无所谓“自主”人是“目的性动物”，决策存在的意义在于满足决策主体的“目的”。决策面向未来，决策者之所以要自主决策，是因为“未来”可能暗含与实现决策的目的性与期望性。我们往往不能及时解决当下问题，也不能及时抓住当下机会，但我们可以有期待与希冀，期待与希冀决策能够解决问题，能够抓住 

　　机会。 

　　企业家决策的目的自然是要解决决策问题，填平应然与实然的鸿沟，并将“应然”确为决策日标。企业家主体的各种需要反映到意识中来，形成主体的目的、愿望、好恶、情趣等，即主观欲求。这此主观因索构成了主体活动的意向性。企业家“有一种梦想和意志要找到一个私人空间，企业家“布一种梦想和意志耍找到一个私人空间，通常，然矩，它也进一个王朝。现代世界实际上并不知道有这种地位，仍是通过工业或商业上的成功所获得的地位可能仍然是现代人可能达到的最接近于中世纪贵族的那种地位。对于那些没有其他机会可以获得社会地位的人来说，它的诱惑力特别强烈。 

　　2.3 决策的标准性 

　　与计划、组织和领导相比，作为管理核心职能的决策最为复杂，其复杂在于由于缺少明确、稳定的决策标准，导致我们很多时候不知道如何决策。狭义地看，决策就是选择，选择必须依据一定的标准。决策的标准性是联接决策的自主性与目的性的桥梁，所谓决策标准，就是对决策问题的实施制定的标准或准则，是决策总目标的具体化，是用来衡量决策方案的主要依据。如果没有明确的目的、不需要顾及选择条件，那么任何一种选择都是可以的；如果不考虑选择的时间与空间，那么无论以什么方式进行选择都是可以的。最“简单”的二选一，也要有一定的标准，如果没有标准，那就无所谓有效、科学选择，即使依据感觉与直觉进行选择，其实也是有标准的，没有无标准的选择。从决策的本意看，决策是人们主观判断的过程，但由于个体决策者的智力或潜能往往无法应对现代决策的复杂性，决策者只能寄希望于依靠正确的决策规则作出有效的决策。因此，决策规则或标准是决策的关键要素，是决策的本质。在目前的决策理论中，至少有两种决策逻辑体系与决策标准，“有两个相关的行为逻辑，一是因果逻辑，即分析理性，决策者以其偏好评估其行为的可能后果来选择行为，因果逻辑与与预期、分析和计算等概念有关。它主要通过选择、试探性搜寻备选方案、评估已发现方案的满意性等起作用。第二个行为逻辑是相宜逻辑，即规则要与情境相适应。 

　　企业管理中，一个决策问题的选择标准一般是山决策总目标派生出来的，是目标的进一步具体化，由于决策主体对决策问题所建立的目标不同，其提出的标准也往往不同。并且，我们发现组织的目标常常也是多样的、变化的，甚至是模糊的。对决策标准的划分有多种“标准”，最一般、最普遍的标准包括“道义”与“功利”标准。标准的“道义性”，是指标准不考虑结果，只看其本身是否符合一定的原则，考察行为本身是否正确，这是伦理决策中“道义论”传统在决策中的具体运用。 

　　对于企业家来说，与他人的选择相比，决策标准更为要、也更为复杂。企业家决策事关全局、长远、重大，需要企业家具备一定的决策能力。战略性选择很少是一种精确计算的结果，而更多的是多方利益的博萍与谋划。从决策过程来看，它只是一个步骤，但是选择并是简单的“瞬间”、“随手”活动，选择的前提足经过标的建立、方案的比较和评价、标准的确认等，每一个过程伴随人量心理活动。必须要说明的是，我们不能把企业家的感决策简单的理解为其决策很随意，后面部分还将断予以论证。由于企业家本身的意志、愿绍以及战略决策的地位、范围等特点，使得企业家的选择标准的个性化色彩，往往会被贴上企业家个人的标签。决策选择的复杂程度是与决策标准的多样性、动态性、时效性等密切相关的；存在一个永恒变的决策标准，也推在一个难以捉摸定的决策标准。 

　　3 企业家满意标准的形成条件分析 

　　3.1 时空区间与满意标准水平 

　　就行为主体界定而言，企业家作为决策主体，既具有自然人主体性的一而，也往往会作为企业人格成为决策主体，满意标准的主体并不确定。就决策目标而苦，决策标准是决策目标的具体化，目标的多元、含糊与变化也必然地会反应在标准上。就多元目标函数的选择而言，由于决策者无法将各种备选方案的效用价值整合到单一的效用函数之中，无法对决策者的满意程度作出评估，因而满意标准的区间与范围难以确定。如果决策者面对的是单一目标，那么在考虑决策成本的前提下，决策是可以通过提高其信息处理水平、预期能力等来提高满意决策的满意度。在实际决策过程中，决策者通常只能考虑那些在因果关系和时间上均同决策问题紧密相关的因素，并对这些因素设置决策目标，因此多元化目标同样存在一个空间与范围问题。 

　　决策者的满意标准的形成与实现程度与时间因素密切相关。满意的区间与程度具有时间性，同的时间跨度下，决策者的满意程度要求与实现是不一样的。从对满意标准的需求角度来看，在短期中所要求的高决策满意度，随着时间的延续，满意度可能越来越低。用通俗的话说，存在着眼前利益与长远利益的矛盾。就满意标准的实现来说，一般来说，在较短的时间内，决策者的决策能力是有限的，对未知情境的分析、判断与预测存在局限性，但是，假以时日，随着信息的获取、加工与处理能力的提高，以及决策目标的明晰等，决策者可能提高预期质量，实现有效决策。因此，满意标准的形成必须考虑时间要素。 

　　3.2 合理的心理结构 

　　各种各样的决策主体和决策问题以及企业家的战略决策组成了合理的心理结构。这种机构不但可以表现出企业家决策的不同的本质特征，而且也能够高度体现出企业家的自主性和目的性。企业家在面对非程序化、不确定的决策情境时，他们的心理标准结构一般是以决策预期为主，但是不同的决策预期水平又与决策方向、决策能力密切相关。由于决策的后果产生于未来，决策者的预期又进一步受到决策者的知识、能力等方面的限制，企业家的价值的预见不可能是完整的或十分准确的。换句话说，不同决策者的预期本身也是不断变化与调整的，自身的信心程度、风险感知、心理认知偏差等都会对他们产生不同的影响。 

　　4 结论 

　　企业家根据决策意志、决策预期和决策能力的整合情况进行决策，而且这样的理论也的确部分地回答了“马奇问题”。即企业家决策兼顾选择与规则，企业家决策时既考虑对创造性方案进行选择、对机会进行感知判断，也考虑企业使命、企业责任等规则约束；借助于决策心理，企业家决策可以因为清晰一致而具有典型性；企业家的心理决策不仅具有工具导向作用，也具有解释性作用，企业家可以通过决策心理锚进行决策，进一步制定与阐释企业战略；决策心理的视角至少是三维的，不但可以通过建构个人与社会所付出的努力来解释与理解心理决策机制，而且也可以通过企业家的自动自主的行动与利益相关者，社会环境做出比较一致的行为。 

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